姓名: | 姜上泉 | |
领域: | 生产管理 | |
地点: | 广东 深圳 | |
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20多年前,应聘到深圳一家德资电子厂做班长,第一天上班的早晨,科文(车间主任)让我主持班前会议;上午和下午,科文(车间主任)教我巡线巡检;晚上,科文(车间主任)让我填写班组日报表和交接班记录,从此,这三件事,我记了一辈子。(提示:阅读本文时,建议您同时参阅《日清管理是企业班组建设的灵魂》、《班组建设需要做好三件事》这两篇文章)。 大部分企业的班组长都是由员工或技术员晋升上来的,往往当了班组长和车间主任还是继续保留当员工时“做事”的劳模习惯;由于班组长不擅长“带人”,致使班组现场异常太多,班组长们天天忙于“救火”,班组管理经常处于“无政府”状态。班组长和车间主任如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“带人”的习惯,这是班组长培养需要关注的重点;而要培养好班组长,先从班组管理最基础的“开好一场班前会,做好一次巡线巡检,填好一张班组日报表”这三件简单而不容易的事情做起。
之所以称“开好一场班前会,做好一次巡线巡检,填好一张班组日报表”这三件事简单而不容易,是因为它需要天天都做,天天都坚持。简单的事情天天做好就不简单,容易的事情天天做对就不容易。
开好班前会,形式(氛围)与内容同等重要。记住,氛围带动情绪,情绪影响行为,行为决定成果。
如何规范好班前会的内容,是我们开好班前会的关键。首先,班前会一定要总结昨天的三率达成情况(量、质、本),明确今天要达成的三率目标(量、质、本)。然后,用“三明治法”对班组员工做出激励和要求,所谓“三明治法”指的是:赞扬员工昨天的工作成绩——赞美;指出昨天需要改进的地方——指正;提出今天努力的方向方法——鼓励。再有,班组长需要与班组员工分别就“4M1E”的问题进行互动交流。
麦当劳创始人雷蒙德·克罗克曾经告诫餐厅一线经理时说过一段很经典的话:现场管理者锯掉椅子背,在现场实施巡检式管理,是管理者深入一线,亲临现场,走动巡视,把握全局,发现问题,争取在第一时间解决问题的管理。 班组长每天的巡线巡检就是要第一时间发现现场问题与解决现场问题,如果班组长不能解决现场问题,他就是现场最大的问题。
如果一个班组长每天做巡线巡检,不知道巡得好与巡得不好的标准是什么,那么,他肯定就真的巡不好,衡量巡线巡检做得好不好主要看三点:①.有否依据“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡线巡检执行标准》与《巡线巡检异常记录表》;②.班组长有否严格依照标准执行巡检,及时发现现场问题与解决现场问题;③.现场重复异常有否减少,绩效指标有否得到提升。
一张好的《班组生产日报表》,除了要体现出生产进度(订单完成情况、计划达成情况)、生产效率(产出工时÷投入工时)、产品质量(良品数、不良数、报废数)这三项基本内容外,也要体现出各项损失工时,损失成本的具体数据;我曾经看到过可口可乐公司的《班组生产日报表》,他们要求班组长们每天在日报表中必须填报“材料利用率、设备利用率、品控达标率、实际能耗费用、直接劳动力生产效率”等KPI指标的数据,这些班组数据,对促进公司的成本改善、绩效提升会起到很大的帮助。 没有数据,就没有管理。马克思曾经说过:“你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能测量,你就不可能控制它、管理它。一种科学只有在成功的运用数学时,才算是达到真正完善的地步”。一张好的《班组生产日报表》,可以及时收集到公司想要的关键生产运营数据,如果这些数据再结合MES、MOM、APS等信息化系统,就可以使其成为“老总的驾驶舱、经营的指挥棒、决策的控制台”。
班组长们要填写好一张《班组生产日报表》,就得先将报表设计规范;在填写报表时,需对照关健生产指标做好实际数据与目标数据的差异分析、正常指标与异常指标的差异分析,并把这些分析结果应用到班前会和班后会中,这样,我们每天的班组管理就做到了系统贯通、首尾衔接。当我们班组的班前会议明确了生产目标,班中巡线控制了异常,班后日报填写分析了差距,我们的班组绩效就一定能够得到改进。 姜上泉导师联系方式:13530390209(专职助理蒋老师微信同号) |
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