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l   3Q7S与经营管理
在一片企业经营困境中，高层经营管理所感受到的不外乎“人力不足啦！”、“人才难寻啦！”、“员工向心力不足啦！”、“人员愈来愈难管理啦！”等等，事实上，不可讳言的，企业正面临一个经济的转型期，面对外来的竞争压力与内部的经营管理危机，如何评估公司内、外部的资源，化危机为转机，走出自己的一片天空，应是当务之急，我们知道，经营企业，就像盖房子，绝不可能一步登天，必须先打稳“地基”，然后再一层一层往上架，根基如果不稳就随时有倒塌的可能，那么如何为自己的企业打下根基呢？
许多企业的高层经营管理者，以为只要引进自动化的机器设备、加强研究发展或电脑化就可以强化经营体质，其实这只是强化经营体质的一部份而已，也不是全部，一个企业体质要转变或扎根，非得经过一个管理的合理化过程不可，从这合理化的过程中，上至经营者，下至一般员工，均可体会到其真正的意义，无论是组织、人事管理、生产管理、品质管理……等均须在这合理化的过程中建立起适合本企业文化背景环境的管理制度，而最重要的是，这过程的掌舵者必须是高层经营管理者，参与者是所有员工、管理，经由不断的沟通而达成整体的共识，而这点点滴滴的合理化过程中所建立的各项制度就可以奠下企业的根基，也作为日后发展的有利条件。
放眼企业，经营企业绝无法宝，愈是体会深刻的人愈能了解，经营者的前瞻性眼光、使命感，配合智能性的策略规划，再加上内部管理的合理化、制度化，就是一个企业成功的不二法门，但这都是一点一滴累积而成的，所谓“积沙成塔”而已，刘备在三国演义中，历经了无数的战役与全力经营蜀汉，在临死之前却仍不忘告诉后主“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，除了其“三顾茅芦”的高超眼光外，再加上其点点滴滴的合理化管理，应是其成就事业的根本。
在国内，许多的企业引以为傲的是公司的技术，在乎的是生产产品的状况，至于工厂乱不乱，环境脏不脏，设备的管理情形，也没有投入很多的心血来管理，但是“外行人看热闹，内行人看门道”，在品质意义、管理意义高涨的今天，客户在下订单前往往会做工厂的评估，如果3Q7S做得不好的工厂，有经验的客户往往一见即知，那么他怎么会把他的产品放心的交给3Q7S做得差的工厂生产呢？
2003年，东莞一家制造厂商，急欲争取一家欧洲客户的订单，为了让客户了解他们在品质上、技术上的卓越成就，特别在客户来评估前，花了一番功夫在产品的设计、作业流程、品质管理上作详细的书面报告，一切就绪后，总经理很有信心的认为只要价格稍微低点，应该可以争取到客户的订单，结果却没想到客户评估后，订单转移至惠州的另一家工厂，后来该工厂透过相当多的管道，才知道客户对自己工厂整体的生产环境不甚满意，他们认为凌乱的现场一定生产不出好的产品来，尤其是在紧急订单的处理上，有可能造成阴差阳错的情形，而无论其技术上是多么的优秀。
工业大国的日本，为了强化其经营体质，各行各业如火如茶的推行5S活动（3Q7S的前身），“例如生产汽车收音机、通信机器的MIYAKO公司，生产玉米粉、葡萄糖等的日本食品化工……等等”，对于任何不合理的现象，均列为改善的对象，从办公室的文卷档案到生产现场的物品、手工具、机器设备、料架、模具甚至于环境清洁等均彻底的活用7S的观念与手法，对于效率、品质、交期、成本、安全等项目的改善活动不遗余力，目前3Q7S活动的实施在日本已经蔚为一股风潮，也形成了业界各级管理普遍具有最基本的管理理念：
一流的企业一定是3Q7S实施得非常彻底的企业。
谈品质、提效率，必须是以7S作为根本。
国内企业界的经营者近几年有机会到日本考察或与日本公司接触，也意识到推动3Q7S活动的重要性，尤其是7S作为一个很简单的观念，易懂、易行，只要高层的经营管理者道入的决心与推行的魄力，很容易在一个企业中生根发芽，因为从3Q7S的活动中可获得下列几项实质的效益：
1、  提高了一个企业与产品的形象。
2、  有效的贯彻经营者的经营管理理念。
3、  强化了企业经营管理的体质。
4、  遍及公司内各阶层及各部门，由上至下参与的结果，建立了上下一体的经营意义。
5、  改善的观念与作法于不知不觉中产生与形成，激发了员工的工作潜能。
因此，3Q7S活动的推行，已经在许多企业内部列为年度的经营方针与管理的重点，尤其是，高层经营管理者已能深切的体会到“什么样的企业才是一流的企业？”它有什么样的特征？它的内部管理如何？我的企业到底应加入什么样的“催化剂”才能再度展现活力？诸如此类的问题都可在3Q7S活动中得到一个共通性的解答——还是实施3Q7S活动吧！